Verhaltensänderung mit dem 360-Grad-Feedback

Was kann man verändern und was nicht?

Gewohnheiten verändern?

Das Problem einer nachhaltigen Verhaltensänderung bringt der Volksmund auf den Punkt, indem er sagt: "Gewohnheiten sind härter als Beton". Das gilt auch für das Führungsverhalten und die Führungskultur. Wie gehen wir damit um? Die erste Maßnahme ist die Verknüpfung des 360-Grad-Feedbacks mit dem persönlichen Erfolg der Führungskraft.

Eigeninteresse nutzen!

Dieser Erfolg ist zum einen davon abhängig, dass sie die „richtigen“ Mitarbeiter mit den „richtigen“ Kompetenzen an den „richtigen“ Stellen einsetzen. Es klingt trivial, ist in der Praxis aber nicht selbstverständlich:

Es gibt nur einen Grund warum ein Vorgesetzter die Verantwortung für Mitarbeiter bekommt: sie sollen ihn erfolgreicher machen. Ein 360-Grad-Feeback muss so gestaltet sein, dass es an dieses Eigeninteresse (den persönlichen Erfolg) der Führungskraft anknüpft.

Ans operative Geschäft ("harte" Kennzahlen) anbinden

Die zweite Maßnahme zielt auf die Tatsache, dass Führungskräfte letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg und ihrem Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele gemessen werden. Der Unternehmenserfolg wird in der Regel durch Kennzahlen (Key Performance Indicators) gemessen. Beispiele sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als langfristige und Liquidität oder Rendite als kurzfristige Erfolgsindikatoren.

Bei der Auswahl der Kompetenzen für ein 360-Grad-Feedback muss ein klarer Bezug zu den lang- und kurzfristigen Erfolgskriterien (Kennzahlen) erkennbar sein. Das verstärkt das Eigeninteresse.

Besonders wichtig: Zwischen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen unterscheiden

Um in dem eingangs Gleichnis zu bleiben: Es gibt mehr oder weniger harten Beton. Am härtestes sind Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften. Sie sind mehr oder weniger angeboren und kaum verändern. Dann kommen Werte und Einstellungen. Wesentlich einfacher kann man Kompetenzen verändern (lernen).

Ausführliche Informationen dazu enthält die Seite 360-Grad-Beurteilung. Die nachfolgende Abbildung zeigt eine Zusammenfassung.

Abbildung: Was kann man ändern und was nicht: Persönlichkeit, Werte oder Kompetenzen

Ergebnisse der Beurteilung implementieren

Persönlichen Entwicklungsplan erarbeiten

Die dritte Maßnahme umfasst alle Aktivitäten, die dem 360-Grad-Feedback folgen. Dazu gehört die Erarbeitung eines kurzfristigen und eines langfristigen persönlichen Entwicklungsplans.

Bei dem kurzfristigen Plan geht es darum, aus den etwa 50 bis 70 Verhaltensbeschreibungen eines Fragebogens, diejenigen auszuwählen, die schon in den nächsten Tagen ohne großen Aufwand umgesetzt werden können. Das erzeugt unmittelbare Erfolgserlebnisse für die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter.

Beim langfristigen Entwicklungsplan geht es um die Auswahl und Förderung von Kompetenzen, die für die langfristigen beruflichen Perspektiven relevant sind. Klare, realistische und überzeugende berufliche Perspektiven haben die größte Motivationskraft.

Eine Verstärkung der Wirksamkeit dieser Pläne erzielt man, wenn die Führungskraft (der Feedback-Nehmer) diese mit seinem disziplinarischen Vorgesetzten bespricht und entsprechende Konsequenzen vereinbart und deren Umsetzung kontrolliert.

Training, Mentoring und Coaching

Schließlich können Entwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel neue Aufgaben, Mentoring, Coaching und Training zur Verstärkung der Verhaltensänderung beitragen, wenn sie in ein System der Leistungs- und Potenzialentwicklung eingebunden werden.

Eine kritische Anmerkung zum Thema Coaching enthält die Seite 360-Grad-Feedback-Erfolgsfaktoren. Es handelt sich um Erkenntnisse aus unserer empirischen Studie. Dort heißt es:

"Problematisch sind externe Coaches, weil sie keine Verantwortung für Ergebnisse tragen und die notwendigen Kompetenzen in einem Verantwortungsbereich meistens gar nicht einschätzen können. Eine bewährte Faustregel besagt, dass es etwa drei Jahre dauert, bis jemand eine Kompetenz erworben hat. Abgesehen davon ist Führung eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten.

Durch ein neues Forschungsprojekt haben wir außerdem gelernt, dass beim Coaching, insbesondere beim Systemischen Coaching und der Systemischen Beratung größte Vorsicht geboten ist. Siehe dazu unsere Studie „Systemisches Coaching - Eine kritische Analyse“ und den Beitrag zur Wirksamkeit und Effizienz von Coaching (was ein Coaching leisten kann und was nicht)."