Fokus auf ergebnisrelevante Führungskompetenzen

Ziel- und Ergebnisorientierung

Unsere Spezialisierung liegt auf der Verbesserung von Management- und Führungskompetenzen mit Fokus auf Ziel- und Ergebnisorientierung, weil Führungskräfte letztendlich an den Resultaten gemessen werden.

Die Kompetenzen müssen grundsätzlich auf die Zielgruppe ausgerichtet sein. Es ist ein gewaltiger Unterschied, ob man die Kompetenzen eines Geschäftsführers, Projektleiters oder eines Abteilungsleiters in einem Konzern auf Ergebnis- und Praxisrelevanz beurteilen soll. Beispiele:

 

Ergebnisse des 360° Feedbacks effizient umsetzen

Nach der Auswahl der ergebnisrelevanten Kompetenzen (und gegebenenfalls Persönlichkeitsmerkmale) müssen die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks im Tagesgeschäft umgesetzt werden. Das erfolgt in einem persönlichen Gespräch mit einem unserer Experten.

In diesem Beratungsgespräch wird ein Persönlicher Entwicklungsplan erarbeitet. Dieser ist Grundlage für ein Entwicklungsgespräch der beurteilten Führungskraft (des Feedback-Nehmers) mit ihrem disziplinarischen Vorgesetzten. Aus dem Entwicklungsplan geht hervor,

  • was die qualitativen und quantitativen Ziele des Verantwortungsbereichs des Feedback-Nehmers sind (gemessen mit Kennzahlen),
  • welche Stärken notwendig und entwicklungsbedürftig sind, um diese Ziele termingerecht zu erreichen,
  • welche Schwächen die Umsetzung der Ziele gefährden könnten und
  • was der Feedback-Nehmer konkret tun wird, um die relevanten Stärken auszubauen und die Schwächen zu überwinden.

Die nachfolgende Abbildung zeigt den Kerngedanken eines Persönlichen Entwicklungsplans (Einzelheiten unter „Persönlicher Entwicklungsplan“).

Abbildung: Ergebnisse des 360° Feedbacks effizient in Resultate umsetzen

Anmerkung: Nur 10 Prozent der Verbesserung einer Kompetenz kommen aus Seminaren oder Büchern
und 70 Prozent aus dem Praktizieren

 

Woran erkennt man Führungserfolg?

Mit anderen Worten: Kompetenzen sind nicht einfach Fähigkeiten oder Eigenschaften, die man gerne hätte oder die gerade modern sind ("nice to have"); sie müssen vielmehr ergebnisrelevant sein. Beispielsweise muss ein erfolgreicher Stürmer in der Ersten Bundeliga (1.) ehrgeizig sein, (2.) ein gutes Ballgefühl haben, verschiedene Spielzüge beherrschen und - am wichtigsten - (3.) Tore geschossen haben. Erst diese Kombination ermöglicht eine Prognose seines zukünftigen Spielverhaltens.

Erkenntnisse aus der Praxis (Best Practice)

Am Institut für Management-Innovation haben wir rund 300 Fragebögen zur Kompetenzbewertung kritisch untersucht und dabei gelernt, wie man Kompetenzen messbar machen und auf Praxistauglichkeit prüfen kann.

Für die Messung der Ergebnisse gibt es im Management zahlreiche Kennzahlen (KPI = Key Performance Indicators) für nahezu alle unternehmerischen Funktionen und Aufgaben. Nach diesen qualitativen oder quantitativen Kennzahlen, die als Früh- oder Spätindikator des Erfolges dienen, richtet sich bei uns die Auswahl und Entwicklung von Kompetenzen, die wir im 360-Grad-Feedback einsetzen.

Welche Kompetenzen machen erfolgreich?

Ein weiteres gemeinsames Merkmal effektiver Führungskompetenzen ist eine Korrelation mit einem Erfolgsindikator (Kriteriumsvalidität). Weitere Einzelheiten dazu befinden sich auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen". Dort sei insbesondere auf die Führungs- und Umsetzungskompetenzen verwiesen, die mithilfe einer Stichprobe von rund 28.000 Teilnehmern validiert wurden.

Welche Führungskompetenzen sind relevant und wichtig?

Es gibt eine unüberschaubare Vielfalt an Tipps und Empfehlungen für Führungskräfte, was sie tun müssen, um „erfolgreich" zu sein. Unser Forschungsprojekt hat gezeigt, welche Führungskompetenzen wirklich wichtig und relevant sind, und wie man Führungserfolg messen kann. Ausführliche Informationen findet man unter dem Link Führungskompetenz.